5 Nuevos Criterios y Exigencias de Rigor en el Coaching Ejecutivo

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Las progresivas variantes, modalidades y estilos de practicar coaching, más o menos rigurosos, han llevado en los últimos años a las empresas a innovar en metodologías para garantizar el rigor y el retorno de la inversión, transformando las acciones de coaching ejecutivo en verdaderos proyectos “apuntalados” en muchos aspectos.

En base a la evolución de los servicios prestados a lo largo de estos años, y sin ánimo de realizar un compendio exhaustivo sobre las nuevas tendencias, nuestra experiencia nos manifiesta que hoy en día un proyecto de coaching ya no implica la relación coach-coachee tal como se concebía hace una década. Los procesos de coaching ejecutivo han cambiado introduciendo las siguientes claves innovadoras:

  1. Enfoque centrado en el “achievement” (logro) en lugar de la mejora: hace una década era muy frecuente encontrar empresas que se proponían el coaching como herramienta de ayuda a los profesionales para mejorar competencias que consideraban necesarias para su desarrollo profesional. El proceso tenía la finalidad de eliminar carencias de las personas o desarrollar fortalezas. Hoy en día se contrata coaching con una intención que va más allá de la mejora, y es el logro de objetivos de negocio. Se trata de un enfoque más pragmático que permite calcular con mayor precisión en retorno de la inversión. Para la empresa que contrata el proceso, lo importante es el logro: si para ello haya que mejorar ciertos aspectos o hacer palanca en las fortalezas, esto ya es cuestión que tienen que valorar Coach y Coachee en las sesiones.
  2. Definición de objetivos marcados por el core-business y por la DPO en lugar de la evaluación del desempeño: el primer punto trae como consecuencia este segundo. Antiguamente, las necesidades de coaching venían marcadas por los resultados de la evaluación del desempeño y, en base a ella, se marcaban los objetivos del proceso de coaching: hoy en día las compañías prefieren trabajar desde la Dirección por Objetivos (DPO). Es el negocio de la firma que marca los objetivos, y las personas beneficiarias del proceso de coaching, en ocasiones, siquiera participan en la elección del objetivo a trabajar con el Coach. Las primeras sesiones dejan de servir como ocasiones para definir un objetivo, y se convierten en situaciones necesarias para que el Coach ayude al Coachee a asumir y hacer propio el objetivo.
  3. Implicación directa de Jefes Jerárquicos en la relación coach-coachee y evaluación del proceso: en los primeros procesos de coaching que se realizaban desde Öptima, la empresa contrataba a un Coach y “casi” se despreocupaba del proceso, entendiendo que el mismo, de por sí, iba a traer buenos resultados para el coachee y la empresa: un acto de fe en el que hoy en día pocas empresas están dispuestas a invertir (afortunadamente). Los proyectos de coaching actuales han de implicar a los jefes directos de los coachees, tanto en las propuestas de los beneficiarios del proceso (algunas empresas llaman a esa figura “sponsor” o ·”tutor”), como en la definición del objetivo, la observación del proceso, y la medición de los resultados. En este aspecto, Öptima Coaching ha desarrollado un doble canal de análisis del proceso: el  primero valora la relación coach-coachee poniendo en el coachee la responsabilidad de valorar su nivel de satisfacción con el proceso y con el coach, y el segundo que valora el grado de implicación y de cambio del coachee, responsabilizando a su jefe directo en la observación y valoración de indicadores de cambio, tanto a  lo largo del proceso, como después del mismo, incluyendo la posibilidad de un follow up sobre la estabilidad y el mantenimiento del cambio a los 3 meses. El tutor o sponsor va a ser el garante, por parte de la empresa, para valorar los resultados del proceso y el retorno de la inversión en indicadores cualitativos. Si bien no participa en las sesiones de coaching en sí (que siguen siendo confidenciales), asume el rol de observador desde la distancia.
  4. Implementación de aplicaciones informáticas de seguimiento: el punto anterior no puede sujetarse sin una herramienta o aplicación Smart que permita medir y tener informes al momento sobre la evolución del coachee. Ya sea acompañados de un Disc, un Radar o una aplicación de Feed-Back propia que desarrolle el mismo proveedor de servicios de coaching, el proceso tiene que devolver a los distintos agentes una información estructurada y de fácil lectura, acerca de la evolución del coachee, del cumplimiento de su plan de acción, sus dificultades pendientes y retos superados.
  5. Medición del ROI: el punto anterior tiene un fin concreto que consiste en medir el  retorno de la inversión, bien en KPI’s de negocio (cuya relación o impacto normalmente no es de fácil hallazgo), o bien en indicadores de calidad como la satisfacción, el grado del cambio del coachee,  la evolución del mismo en la medición de algunas competencias, o la más pragmática conclusión de que si el coachee logra su objetivo, entonces el servicio habrá de considerarse rentable a todos los efectos.
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