Hoy, Martes 15 de Mayo de 2018, tuve ocasión de participar en el JobDay del ITM de la UCAM, un evento muy interesante que congregó a muchos amigos y compañeros de profesión, además de hacer que confluyeran varios proyectos que coordino o de los que simplemente formo parte.
El tema que más me hizo reflexionar fue la última mesa redonda en las que se abordó la importancia de las competencias transversales para el empleo.
Entre los invitados a la mesa había buenos amigos y personas que estimo mucho profesionalmente: entre ellos, David Duran (Embargos a lo Bestia) y Lucio Fernández (Redyser), mis compañeros psicólogos, Jose Manuel de Haro (Suez) e Isabel Andreo (Everis). A ellos se sumaba, entre otros, Francisco Sánchez Cano, Adjunto a dirección de la empresa Francisco Aragón, que pude visitar por cortesía de su director de Recursos Humanos Paco Soria, el día anterior, y que me asombró por el nivel de automatización e inversión en robotización y metodologías organizativas ágiles de funcionamiento. La mesa estaba moderada por una persona brillante, que está al frente del ITM, Cesar Nicolás, con quien he compartido los últimos meses bastantes conversaciones sobre proyectos de interés.
De todo lo que se dijo, destaco la intervención de Jose Manuel de Haro, quien introdujo lo que a mi parecer es el verdadero reto de la dirección de personas en los próximos años: el desarrollo del talento. También he de mencionar un detalle no indiferente, la intervención clave de Isabel Andreo, quien manifestó la importancia predictiva de conocer cómo las personas toman decisiones en sus vidas, más que valorar las simples competencias en una selección.
Mi conclusión es que muchas empresas (a diferencia de las que tenían sus respectivos exponentes en la mesa), todavía tienen una concepción estática de las competencias. Cometen el error de hacer una fotografía de un candidato/a en el momento de la selección y, en base a ello, tratan de realizar una proyección verosímil sobre si eso les permitirá adaptarse al puesto de trabajo.
He de lamentar que el concepto de competencia es antiguo y obsoleto: se creó por parte de David McClelland, profesor de Psicología de Harvard, en los años setenta, y se extendió por el mundo consolidándose en los años noventa. Las competencias hacen referencia a conductas exitosas que ciertas personas demuestran haber puesto en práctica en pasado, en situaciones críticas, y que diferencian su rendimiento extraordinario, del de otras personas. Es decir, las competencias están asociadas a contextos concretos ocurridos en pasado. Pero hay que señalar que cuando se creó el concepto de competencia, los contextos profesionales, eran más o menos estáticos y estables. No estábamos todavía en la actual disrupción VUCA.
Hoy en día, en la cuarta revolución industrial, los contextos no solo son cambiantes, sino que la velocidad del cambio es exponencial. Lo que hoy vale, mañana puede ya no ser necesario. La fotografía que hacemos hoy de las competencias, no va a servir mañana ante contextos nuevos, volátiles, ambiguos, inciertos e imprevisibles. Los puestos de trabajo de hoy, en unos años, desaparecerán o sufrirán mutaciones radicales. ¿Para qué entonces seleccionar a personas por competencias?
Lucio Fernández y David Durán comentaron que hay que ir más allá de las competencias e iniciar a hablar de selección y adecuación por valores. Qué duda cabe de que los valores son elementos más estables y menos sujetos a las circunstancias, y que una selección por valores puede ser más fiable que una por competencias. Las empresas, de hecho suelen adherir a una lista de valores muy concreta, asociada a su identidad, y menos sujeta a los cambios: las competencias puede que cambien con el contexto, pero los valores de una empresa difícilmente cambien porque difícilmente cambiará su identidad.
Pero aquí quisiera añadir un factor disruptivo llamado Fernando Botella, de quien salió el pasado 10 de Mayo el nuevo libro, “Bienvenidos a la Revolución 4.0” que ya tengo en mis manos y estoy leyendo. El autor introduce el modelo de ciudadano BETA, en continua evolución. En este mundo BETA marcado por el Lean Start up, las empresas pueden cambiar de identidad, hacerse, deshacerse, fusionarse y colaborar por proyectos de una manera flexible y ágil. Desde este punto de vista, es muy probable que la gran mayoría de las empresas que hoy estuvieron en el JobDay del ITM, entre 5 y 10 años cambien de nombre, accionariado, sean vendidas, se fusiones, o adquieran otras identidades: por tanto, sus valores también puede que cambien, sin que por ello tenga que cambiar toda su plantilla: ¿Qué haremos entonces?
En definitiva, si por un lado no sabemos qué competencias serán precisas en unos años, por el otro tampoco tenemos la seguridad de que los valores vigentes hoy, puedan seguir siendo los mismos en un futuro: también las empresas están sujetas a los cambios de identidad.
La batalla por el talento no se libra por tanto en las estrategias (limitadas) de atracción, reclutamiento, selección, y retención, que una empresa pueda poner en práctica, sino en la inversión en desarrollo del mismo (que ha de ser ingente y consistente).
Moraleja: ya no es tan importante a quien contrates y qué competencias tiene hoy, sino si dispone de la Learnhability para mutar camaleónicamente y desarrollar su potencial para adaptarlo e invertirlo en los diferentes retos que puedan surgir en un futuro. Y para ello, la clave no está en las competencias, sino en cómo las personas toman decisiones y recurren a sus fortalezas ante situaciones críticas. De ahí lo relevante de la observación de Isabel Andreo.
Y así es como llegamos al concepto de Talento. A mi aviso, el Talento sustituye al concepto de competencia porque no se centra en la fotografía estática de las características de una persona hoy en día, sino en su capacidad de capitalizar sus recursos para tomar decisiones y construir soluciones a los problemas que surjan.
Por esta razón el Talento no es estático, es dinámico, fluido, incluso líquido, porque se constituye en base a la capacidad de mezclar competencias convencionales para construir soluciones a problemas complejos de una manera no-convencional.
El Talento es la componente disruptiva de las personas para hacer frente a los problemas disruptivos del mundo actual.
En su componente mutable, tal como dice Juan Carlos Cubeiro, el Talento si no se entrena, se pierde y se diluye, o simplemente huye. Y, añadiría yo, si se retiene, se detiene.
Retener el talento puede ser mezquino: el talento solo se puede estimular para que vida y se exprese. Más que de políticas de retención, debemos de hablar de políticas de estimulación del talento.
Por esta razón toda empresa que quiera aplicar una adecuada gestión del talento, no solo ha de invertir en detección del mismo, sino que ha de emplear muchos recursos en su desarrollo y preparación. De ahí la importancia de lo que indicaba José Manuel de Haro, poniendo atención en el desarrollo: las empresas que quieran ganar la batalla por el talento no podrán prescindir de una titánica labor de formación y entrenamiento continuo de las personas, porque si hoy en día no está disponible el talento para afrontar los desafíos del mañana, solo cabe una opción: “fabricarse” ese talento en casa, incorporando personas con Learnhability y fomentando el desarrollo de sus fortalezas y Softskills.
El conocimiento ya está todo volcado en la red. El factor diferencial consistirá en como las personas aprovecharán sus fortalezas y Softskills, para alcanzar logros extraordinarios.
Al respecto no puedo no mencionar la clausura del acto por parte del Director General de Servicio Regional de Empleo de la Región de Murcia (SEF), Alejandro Zamora López-Fuensalida, quien tuvo la deferencia de nombrar públicamente mi aportación al proyecto @SoftSkillsICARO, que el SEF lidera a nivel Europeo, para la creación de programas y estrategias de entrenamiento que mejoren la empleabilidad de las personas, a través del desarrollo de las SoftSkills.
fdo. Roberto Crobu
