¿Por qué nos cuesta tanto tomar decisiones? ¿Por qué es tan frecuente aplazarlas?
El libro “Liderar la Incertidumbre” (Roberto Crobu, Dykinson, 2016) puede presentarse como un manual práctico de toma de decisiones para un Manager o Directivo en esta era VUCA, ya que explica detalladamente los motivos por los cuales nos suele costar tomar decisiones. Dos aspectos o impedimentos principales se destacan en ese libro:
- El miedo a abandonar la comodidad del presente y de lo conocido.
- La incertidumbre o inseguridad acerca de si las acciones esperadas, producirán los resultados deseados.
Un directivo hoy en día se maneja en esta encrucijada, teniendo que lidiar con una realidad “líquida” y altamente volátil.
A estos criterios se pueden añadir variables en concepto de funciones de la Psicología Económica que pueden impulsar o frenar el mecanismo de la toma de decisiones:
- La utilidad real (es decir el resultado del mero cálculo aritmético de si los beneficios reales y objetivos compensarán los costes reales y objetivos).
- La utilidad esperada (es decir la función emocional que permite a la persona experimentar la ilusión o las expectativas que le llevarán a actuar, independientemente de los costes y beneficios reales).
La primera función suele ser resultado de un proceso racional. La segunda es la demostración de que en muchas ocasiones (si no en todas) nuestras decisiones son eminentemente emocionales.
Partiendo de estas bases, el trabajo posterior de Roberto Crobu tiene en cuenta de una variable estructural que no se presenta en el libro de 2016 de una forma tan clara como se va a detallar en este post. Esta variable se puede identificar como una función psicológica constante de la Toma de Decisiones que en sí mismo interviene como factor cognitivo “limitante”.
Roberto Crobu llama esta constante “reducción mecánica de alternativas”. ¿A qué se refiere?
Para el autor, tomar decisiones significa básicamente reducir un campo infinito de posibilidades a una sola. Cuando una persona toma una decisión, lo que hace es reducir el campo de probabilidades de acierto a una sola posible: la que la persona elija.
Este proceso es altamente incómodo para cualquier ser humano, ya que tenemos la tendencia habitual a preferir disponer de un amplio abanico de opciones y no solamente de una. Disponer de alternativas nos hace sentir plenos, seguros y en confianza. A mayor número de alternativas, mayor riqueza de posibilidades. Pero no de aciertos: para explicar este aspecto maginemos a dos personas “a” y “b”:
- Tiene que tomar una decisión entre un abanico de 3 opciones.
- Tiene que tomar una decisión entre un abanico de 100 opciones.
¿Quién se sentirá mejor? ¿Quién se encontrará más afortunado o dichoso? ¿Quién pensará sentirse más rico y libre en su elección?
Que duda cabe que “b”.
Pero, por otro lado, pensemos en lo siguiente: ¿Quién tendrá mayor dificultad para decidir?
Tener más opciones nos hace sentir afortunados y de provecho, pero nos complica bastante la vida: en efecto “a” solo tiene tres opciones, por tanto dispondrá su percepción de acierto es de un 33,3% de probabilidades, ya que toda opción que una persona no contempla, no existe para esa persona. Sin embargo “b” solo tendrá un 1% de acierto porque percibe un abanico de 100 alternativas.
Por esta razón, a mayor número de opciones, las personas tienen mayor dificultades para tomar decisiones, ya que en el momento en que se decanten por una opción, automáticamente eliminarán el resto.
Ante este escenario, habitualmente, las personas prefieren permanecer en el estado previo a la toma de decisiones ya que ahí se siguen sintiendo cómodos y dichosos por esa riqueza de opciones a la que prefieren no renunciar. Pero claro, el mundo, así como el tiempo, siguen su marcha corriendo hacia adelante, y esa ilusoria sensación de riqueza desvanecerá en el momento en que los acontecimientos precipiten.
Este aspecto es muy significativo en el mundo actual ya que los entornos digitales nos ofrecen mucha información y amplifican nuestras opciones. Por esta razón, el progreso tecnológico de la cuarta revolución industrial no está necesariamente reñido con un aumento de la productividad humana, ya que se complica bastante la labor de toma de decisiones de los directivos: hace 40 años, la escasez de información nos hacía sentir menos libres para tomar decisiones, pero más eficientes en ese proceso. Hoy en día la abundancia y redundancia de información por la digitalización de los procesos, nos otorga mayor libertad, pero a la vez nos convierte en menos eficientes.
Por esta razón se está convirtiendo en tan necesaria la presencia de algoritmos que ayuden a las personas a tomar decisiones, ya que, por muy automatizados que parezcan los procesos, superan la merma productiva generada por el Factor Humano.
La constante psicológica de “reducción mecánica de alternativas” no es más que un algoritmo humano de la toma de decisiones que, ante los tiempos actuales, se está convirtiendo en una gran limitación para la productividad de personas en las empresas, ya que les impide o dificulta ser eficientes y rápidos a la hora de tomar decisiones.
Los directivos que no deseen verse sustituidos por máquinas y algoritmos tendrán en los próximos años el gran reto de ser valientes y no dejar que la constante psicológica de “reducción mecánica de alternativas” actúe como el algoritmo que provocará su extinción en el mundo automatizado de la industria 4.0.
